Expertise augmentée

Avec la 4G puis la 5G aujourd’hui, les réseaux de télécommunications ont cessé d’être de simples technologies de connectivité pour devenir de véritables plateformes technologiques. Ils se sont ouverts à l’intégration d’écosystèmes entiers (cloud, edge computing, visualisation). Avec la 6G, cette évolution s’accélère. Il ne s’agit plus seulement d’une amélioration de débits, de latences, ni du vieux débat « smart pipe vs dump pipe », mais d’une transformation radicale. Les réseaux deviennent un socle fédérateur associant intelligence artificielle, calcul distribué, technologies quantiques émergentes et s’étend au-delà de la terre ferme grâce à l’intégration de réseaux non-terrestres. Un socle ouvert à travers son « API-sation ». Plus que jamais, la connectivité est l’ossature permettant d’orchestrer de multiples briques numériques au service des sociétés et des économies, des industries.

Faire le constat d’une sorte de loi de Pareto qui fait que probablement pas plus de 20% des entreprises qui contribuent par exemple aux activités 3GPP sont en mesure de réellement maitriser 80% l’ensemble de l’information associée, reste un constat. Faire le constat de nombreuses asymétries de plus en plus importantes n’apporte pas de solution pour les 80% des acteurs qui se satisferaient peut-être déjà de s’assurer qu’ils maitrisent bien les 20% essentiels à leur activité. A cela il faut ajouter les dimensions d’intelligence économique qui permettent de développer une vue holisitique, contextualisée: usages, marchés, dynamiques scientifiques et technologiques, propriété intellectuelle, géographies, etc, etc. Le sujet n’étant pas non plus la surcharge informationnelle mais la pertinence informationnelle.
Développer une compréhension des effets induits de ces asymétries en matière de continuum recherche-innovation-industrie, de conséquences en matière de transfert technologique, de risques de possibles effets « lemons » et d’impact industriel de tels effets est certes nécessaire pour positionner une proposition de valeur pour une solution à ces problématiques. Mais c’est encore insuffisant: il faut opérationnaliser.

Quand le projet de créer Cobelty est né, plusieurs questions devaient être traitées pour aboutir à un modèle économique qui puisse être viable et permette à l’entreprise de se développer.
Assurer et développer l’activité de Cobelty en se mettant dans une situation d’asymétrie gigantesque est juste un non-sens. La standardisation est une activité considérablement consommatrice de ressources, humaines et financières. Recruter massivement ne peut pas être la seule option pour aborder la problématique, de manière ni réaliste ni viable sur la durée. Il fallait définir un modèle économique qui ne soit pas juste viable mais aussi et surtout scalable afin d’assurer la promesse de proposition de valeur, convaincre prospects et investisseurs, délivrer et fidéliser les clients. C’est à dire que Cobelty puisse croitre le plus rapidement possible sans que les coûts à supporter n’augmentent de manière proportionnelle à la croissance du chiffre d’affaires, afin de réinvestir pour se développer. En intégrant le fait que l’activité et l’identité de Cobelty reposent sur une expertise, des savoir-faire à forte valeur ajoutée mais rares.

C’est ainsi que l’offre de Cobelty repose sur une collaboration humains – processus basés agents IA qui permet ainsi à Cobelty de se concentrer sur l’expertise humaine à forte valeur ajoutée au profit de ses clients et de leurs enjeux en matière d’innovation=,
Avec un modèle économique hybride: Le service pour accompagner, agir et créer de la valeur. La plateforme en tant que produit pour nourrir la création de valeur et optimiser.

Innover par l’intelligence. Intelliger par la stratégie.

Pour en savoir plus: contact@cobelty.com