Capacités, dépendances et liberté d’action

Penser la résilience et l’innovation dans les systèmes socio-techniques complexes

Cet article s’inscrit dans le prolongement d’une réflexion récemment partagée lors de la technoférence d’Images & Réseaux consacrée à la résilience des systèmes de systèmes. Le sujet invite naturellement à adopter une perspective technologique : comment des systèmes de plus en plus interconnectés peuvent-ils rester résilients à mesure que leurs composants et leurs infrastructures évoluent ?

C’est la raison pour laquelle Cobelty a proposé d’élargir la question. Un système de systèmes n’est pas seulement une combinaison de technologies. Sa résilience dépend également, dans le temps, des personnes, des organisations, des connaissances, des compétences, des normes, de la propriété intellectuelle, des communautés open source, des relations industrielles, des mécanismes de financement et des institutions. Les systèmes de systèmes sont aussi des systèmes socio-techniques complexes dont les composantes, les relations et les dépendances évoluent selon des temporalités différentes.

Les échanges pendant et après la technoférence ont fait ressortir deux réactions particulièrement révélatrices. La première concernait la complexité, parfois qualifiée d’« inouïe », qui apparaît lorsque l’on cherche à considérer simultanément ces différentes dimensions et leurs interdépendances. La seconde prenait la forme d’une question : « Qu’est-ce que cela signifie pour nos schémas collaboratifs d’innovation ? » Cette question ne porte pas seulement sur les modalités de collaboration. Elle interroge également les objectifs que ces dispositifs doivent servir et les mécanismes par lesquels les ressources nécessaires leur sont allouées.
Que cherche-t-on en effet à financer ? Un projet ? Une technologie ? Une infrastructure ? Une capacité industrielle ? Une compétence que l’on souhaite préserver ? La réduction d’une dépendance ? Ou encore une option dont nous ne savons pas précisément quand elle deviendra nécessaire ?
Ces objectifs ne conduisent pas nécessairement aux mêmes dispositifs, aux mêmes horizons temporels ni aux mêmes modèles de financement. La question de la résilience devient alors indissociable de celle de l’allocation des ressources : quelles capacités devons-nous développer, acquérir, préserver ou partager ? Pour réduire quels risques et préserver quelles options ?

Une décision technologique, organisationnelle ou financière ne détermine pas seulement ce que nous pouvons faire aujourd’hui. Elle modifie également les choix qui resteront possibles demain.

De l’apprentissage à la gestion du risque

Des approches telles que le Customer Development et le Lean Startup ont profondément transformé les pratiques d’innovation en reconnaissant que nous partons d’hypothèses — sur les problèmes, les clients, les propositions de valeur ou les modèles économiques — qui doivent être testées et révisées. Cette logique reste essentielle. Mais dans les systèmes socio-techniques complexes, l’incertitude ne concerne pas seulement les usages et les marchés. Nous formulons également des hypothèses sur les technologies qui compteront, les capacités qui deviendront essentielles, les acteurs dont nous dépendrons ou les frontières de l’écosystème dans lequel nous pensons évoluer. Et surtout, le coût et le temps nécessaires pour réviser ces hypothèses ne sont pas les mêmes. Une hypothèse client peut parfois être testée rapidement. Développer une expertise scientifique peut prendre des années. Une norme peut structurer durablement un secteur. Une capacité industrielle ou une compétence disparue peut être longue et coûteuse à reconstruire.

La question n’est donc plus seulement :
« Quelles hypothèses devons-nous tester ? »
Mais également :
« Quels risques devons-nous accepter, réduire, partager ou couvrir — et quelles options devons-nous préserver si nos hypothèses s’avèrent fausses ? »

Cela conduit à reconsidérer ce que nous finançons lorsque nous finançons l’innovation.
Financer un projet dont le résultat attendu est identifié n’est pas la même chose que financer une capacité. Préserver une compétence rarement mobilisée mais difficile à reconstruire peut sembler inefficace si elle est évaluée uniquement à partir de son utilisation immédiate, alors qu’elle peut avoir une valeur importante du point de vue de la résilience. La logique de financement dépend donc de l’objectif que l’on cherche à servir.

Cette perspective conduit également à ne pas réduire l’innovation à la construction organique de nouvelles capacités, ni même à l’innovation collaborative.

Une organisation peut développer une capacité par sa propre R&D, la construire avec des partenaires, y accéder par une licence, la mutualiser, recruter les compétences nécessaires, investir dans un acteur qui la détient ou l’acquérir.

Développer, collaborer, licencier, investir ou acquérir sont différentes réponses possibles à un même problème capacitaire.
Le choix dépend alors de la combinaison recherchée entre délai, coût, risque, maîtrise, dépendance et réversibilité.

L’innovation est ainsi aussi une question d’ingénierie financière : comment allouer du capital entre différentes manières de construire, acquérir, préserver ou partager des capacités, compte tenu des risques que l’on accepte et des options que l’on souhaite conserver ?

Des technologies aux capacités

Cette lecture conduit à déplacer une question récurrente en matière de R&D :
« Quel produit ou service va naître de ce projet ? »
vers une autre :
« Qu’est-ce que ce projet nous rend capables de faire ? »

Une activité de R&D peut générer des connaissances utiles à plusieurs produits futurs. Elle peut permettre d’évaluer une technologie externe, d’intégrer de futurs composants, de participer à une norme ou simplement de comprendre suffisamment un domaine pour décider de la suite.

Un produit peut ainsi être considéré comme l’une des expressions temporaires d’une combinaison de capacités accumulées au fil du temps.
Une capacité possède alors une valeur d’option : elle maintient accessible une décision future que nous ne sommes pas encore en mesure de spécifier aujourd’hui.
Une expertise peut ainsi avoir de la valeur alors même qu’une technologie est achetée à un fournisseur, parce qu’elle permet de l’évaluer, de négocier, d’envisager des alternatives ou de reconnaître qu’une autre architecture devient préférable.

Inversement, abandonner une capacité n’est pas simplement réduire un coût. Cela peut aussi supprimer des options.
La question devient donc :
« Quelles décisions deviendraient impossibles, plus lentes ou entièrement dépendantes d’un tiers si nous perdions cette capacité ? »
Une architecture capacitaire n’est dès lors pas un plan détaillé de l’avenir. Elle constitue une représentation des capacités dont nous pensons avoir besoin pour comprendre, décider, agir et apprendre, tout en acceptant que cette représentation devra évoluer.

L’écosystème n’est pas acquis

Aucune organisation n’innove seule. Fournisseurs, partenaires, organismes de recherche, communautés open source, organismes de normalisation, investisseurs ou clients contribuent tous, à différents degrés, aux capacités qu’elle peut mobiliser.
Mais représenter cet environnement sous la forme d’un écosystème contient une hypothèse implicite : que les acteurs et domaines qui compteront demain se trouvent déjà quelque part sur notre carte aujourd’hui.
Or un domaine scientifique aujourd’hui périphérique peut devenir central. Une technologie provenant d’un autre secteur peut transformer le nôtre. Une communauté open source peut redéfinir une architecture. Une évolution réglementaire, économique ou géopolitique peut rendre stratégique une capacité jusque-là secondaire. C’est là que la notion d’exosystème devient utile. L’exosystème n’est pas simplement un écosystème plus vaste. Il désigne l’espace depuis lequel peuvent émerger des transformations capables de remettre en cause les frontières mêmes de l’écosystème que nous considérons aujourd’hui comme pertinent.

L’écosystème nous aide à agir dans l’environnement que nous connaissons. L’exosystème nous rappelle que cet environnement lui-même peut changer.
L’intelligence stratégique devient alors une capacité à part entière : observer ce qui évolue, mais aussi remettre régulièrement en question notre représentation de ce qui compte.

Maîtriser, accéder, influencer

Lorsqu’une capacité est jugée importante, une question pratique se pose : quelle relation devons-nous établir avec elle ?
Trois relations peuvent être distinguées : maîtriser, accéder, influencer.
Certaines capacités doivent être suffisamment maîtrisées parce qu’elles sont difficiles à remplacer ou essentielles à notre capacité à comprendre et décider. D’autres peuvent rester externes dès lors que nous pouvons y accéder dans des conditions satisfaisantes : fournisseurs, licences, partenaires, infrastructures partagées ou communautés open source. Mais l’accès peut être insuffisant lorsqu’une capacité reste externe alors que son évolution peut fortement conditionner notre avenir. Il faut alors envisager l’influence. Influencer ne signifie pas contrôler. Cela signifie disposer de suffisamment de compréhension, de légitimité et de relations pour contribuer à l’évolution d’une capacité ou d’une architecture importante : normalisation, open source, communautés scientifiques, partenariats de recherche ou alliances industrielles.

Il n’est donc pas nécessaire de tout maîtriser. Il faut savoir ce qui doit être maîtrisé, ce à quoi il suffit d’accéder et ce dont l’évolution doit pouvoir être influencée.

Partager pour préserver

Maîtriser, accéder et influencer ne disent cependant pas encore comment ces capacités doivent être organisées. Elles peuvent l’être individuellement ou collectivement.

Le partage peut d’abord répondre à une asymétrie. Certaines capacités sont trop coûteuses, trop rares ou trop complexes pour être durablement maintenues par un acteur isolé. Leur mutualisation peut permettre de partager les coûts, l’accès ou la capacité d’influence. Mais le partage peut aussi répondre à un enjeu de résilience organisationnelle. Une capacité peut être considérée comme maîtrisée tout en restant fragile si les compétences, les connaissances ou les moyens nécessaires à son exercice sont trop concentrés. La résilience suppose alors de s’interroger sur leur transmission, leur redondance, leur disponibilité et, le cas échéant, sur la possibilité et le temps nécessaire pour les reconstruire.

Cela conduit à distinguer actifs, fonctions et capacités.
La propriété d’un actif détermine notamment qui dispose des droits permettant d’en décider l’usage.
Une fonction organise l’exercice de ces droits.
Une capacité repose sur les compétences, les connaissances, les relations et les moyens permettant effectivement de comprendre, décider et agir.

Ces dimensions ne doivent pas nécessairement suivre la même architecture. Une propriété concentrée peut coexister avec une capacité distribuée. Inversement, une propriété distribuée ne garantit pas que la capacité correspondante soit résiliente.
La question n’est donc pas de choisir abstraitement entre centralisation et distribution, mais de comprendre ce qui doit être préservé, à quel niveau et selon quelle architecture.
Cette question devient particulièrement importante pour les capacités dont l’usage est intermittent mais dont la reconstruction serait longue, coûteuse ou incertaine.
Une capacité peut être trop importante pour être perdue, mais insuffisamment utilisée pour être maintenue individuellement.

La mutualisation peut alors constituer une réponse. Dans d’autres situations, la résilience pourra au contraire nécessiter le maintien d’une capacité propre.
Partager pour préserver ne signifie donc pas partager systématiquement. Il s’agit d’organiser les capacités de manière à préserver la possibilité d’agir malgré les asymétries, les défaillances et les évolutions de l’environnement.

Dépendances, options et liberté d’action

Que nous maîtrisions une capacité, y accédions, influencions son évolution ou la partagions, nous créons des dépendances. Ce n’est pas nécessairement une faiblesse. C’est une caractéristique des systèmes socio-techniques complexes. L’enjeu n’est donc pas de supprimer les dépendances, mais de comprendre leur architecture et leurs conséquences sur nos options.
Une organisation peut dépendre d’un fournisseur tout en conservant une expertise suffisante pour évaluer ses choix, des alternatives et la possibilité de changer d’architecture.
À l’inverse, une dépendance apparemment limitée peut devenir structurante si disparaissent les connaissances ou les alternatives permettant de la remettre en cause. De même, une interdépendance choisie entre plusieurs acteurs peut offrir davantage de résilience qu’une capacité totalement internalisée mais fragile. Davantage d’interdépendance ne signifie donc pas nécessairement moins d’autonomie.

Face à certaines asymétries, des interdépendances choisies peuvent au contraire réduire des dépendances beaucoup plus contraignantes. On peut résumer cette relation simplement :
Les capacités façonnent les dépendances.
Les dépendances ouvrent ou ferment des options.
Et les options conditionnent notre liberté d’action.

De la technologie à la circulation des capacités

Cette perspective conduit également à élargir la conception traditionnelle du transfert de technologie. Celui-ci est souvent représenté comme un parcours : recherche → invention → protection → transfert → industrialisation.
Mais les capacités circulent dans de multiples directions. Les organisations développent des connaissances, en absorbent auprès de partenaires, recrutent des compétences, intègrent de l’open source, acquièrent des licences, nouent des partenariats, investissent ou réalisent des acquisitions. Elles diffusent parallèlement des capacités par les licences, publications, logiciels, normes, formations ou collaborations.

Le transfert de technologie devient ainsi l’un des mécanismes par lesquels les capacités circulent, se combinent et se recomposent au-delà des frontières organisationnelles.
Cela conduit également à regarder autrement la propriété intellectuelle, l’open source et la normalisation. La question n’est pas de déterminer si protection ou ouverture sont intrinsèquement préférables, mais de comprendre ce que nous devons maîtriser, ce à quoi nous devons accéder, ce que nous pouvons partager et ce que nous devons contribuer à façonner.
Protection, ouverture et partage deviennent différents moyens d’organiser les capacités et les dépendances afin de préserver des options.

L’autonomie stratégique comme liberté de s’adapter

Cela nous ramène à la notion d’autonomie stratégique. Autonomie ne signifie pas autosuffisance. Dans un système socio-technique complexe, aucune organisation ne maîtrise l’ensemble des capacités dont elle dépend.
L’autonomie réside plutôt dans la possibilité de mobiliser les capacités nécessaires pour agir, comprendre les dépendances qu’elles créent et conserver suffisamment d’options pour changer de trajectoire lorsque l’environnement évolue.
Une organisation peut posséder de nombreux actifs et disposer de peu d’options. Une autre peut s’appuyer largement sur des capacités externes tout en conservant une forte liberté d’action grâce à son expertise, ses alternatives, ses relations et sa capacité d’influence.
Dans certaines situations, cette autonomie peut également être collective : plusieurs acteurs peuvent mutualiser une capacité qu’aucun ne pourrait préserver seul ou exercer collectivement une influence inaccessible individuellement. Il ne s’agit donc pas de rechercher l’indépendance, mais de choisir et organiser les interdépendances qui préservent le mieux la possibilité d’agir.

L’objectif n’est ni de tout posséder, ni de tout internaliser, ni de tout partager, ni de tout prédire.
Il s’agit de savoir quelles capacités et quelles options nous ne pouvons pas nous permettre de perdre avant même de savoir exactement quand nous en aurons besoin.

Ces questions ne relèvent ni de la seule veille technologique, ni de la seule stratégie R&D, ni de la seule propriété intellectuelle, ni de la seule finance. Elles se situent précisément à leurs interfaces : comprendre comment évolue l’environnement, identifier les capacités qui pourraient devenir déterminantes, caractériser les dépendances et les asymétries, apprécier les risques associés, puis éclairer les choix permettant de construire, acquérir, partager, préserver ou influencer ces capacités.

Ce sont précisément certaines des problématiques que Cobelty Strategic Intelligence vise à instruire. Non pas pour prédire quelle trajectoire s’imposera, mais pour mieux comprendre les options disponibles, celles qui risquent de disparaître et les décisions qui permettent de préserver dans le temps une liberté d’action dans un environnement incertain.

Cette lecture par les capacités ouvre enfin une autre question. Nous avons précédemment proposé que les transformations des architectures technologiques conduisent à déplacer l’unité pertinente d’analyse et de management de l’innovation, et à penser celle-ci comme une architecture de capacités. La réflexion sur la résilience invite à prolonger ce déplacement jusque dans la manière dont les ressources sont allouées à la construction, à l’acquisition, au maintien ou au partage de ces capacités.

Il ne s’agit pas ici du seul financement public de la recherche et de l’innovation. Financer une capacité signifie plus largement mobiliser et allouer du capital pour la rendre possible ou la préserver, que ce soit par la R&D interne, un investissement industriel, un partenariat, une mutualisation, une prise de participation, une acquisition ou encore un financement public. Une partie de nos cadres de financement et de pilotage de la recherche et de l’innovation s’appuie néanmoins sur des catégories telles que recherche fondamentale, recherche industrielle et développement expérimental. Ces catégories décrivent principalement la nature des activités que nous finançons. Mais si l’enjeu consiste aussi à construire, acquérir, préserver et rendre mobilisables dans le temps les capacités nécessaires à notre liberté d’action, une autre lecture devient possible. Faut-il seulement nous demander quelles activités de recherche et d’innovation nous souhaitons financer, ou également quelles capacités fondamentales, industrielles ou expérimentales nous voulons rendre possibles, préserver ou pouvoir mobiliser dans le temps ?

La distinction n’est pas seulement sémantique. Elle pourrait conduire à regarder différemment ce à quoi nous choisissons d’allouer du capital, pourquoi, pendant combien de temps, selon quelles modalités — individuelles ou collectives — et au service de quelles options.