Manager l’innovation lorsque l’unité de management change

Dans notre précédent article, nous formulions l’hypothèse que les infrastructures de calcul pourraient constituer l’un des prochains terrains d’émergence des brevets essentiels aux normes (SEP). Le sujet des SEP constitue toutefois moins une fin en soi qu’un révélateur. Il nous conduit à une interrogation plus générale : les transformations des architectures technologiques ne nous invitent-elles pas à faire évoluer les cadres à partir desquels nous pensons aujourd’hui le management de l’innovation ? C’est cette question que nous souhaitons explorer ici.

L’intelligence artificielle, les infrastructures de calcul, le cloud, les réseaux de nouvelle génération ou encore, demain, les technologies quantiques ne peuvent plus être appréhendés comme des sujets d’innovation indépendants. Ces technologies s’intègrent dans des architectures technologiques où interagissent des composants matériels, des logiciels, des standards et des modèles de propriété intellectuelle, mais aussi des plateformes industrielles, des modèles économiques, des politiques publiques et des chaînes de valeur mondialisées.

L’enjeu n’est plus seulement d’appréhender chacune de ces dimensions, mais les interactions, désormais déterminantes, qui les relient. Cette évolution conduit à déplacer progressivement l’unité pertinente d’analyse et de management de l’innovation. Un tel déplacement constitue un défi pour les organisations, car il invite à faire évoluer les cadres à partir desquels elles pensent, pilotent et soutiennent l’innovation.

À ce premier constat s’en ajoute un second. Les mêmes technologies irriguent désormais des usages civils, industriels et de défense. Les infrastructures de calcul et de communication deviennent progressivement des infrastructures critiques. Les enjeux de performance se conjuguent désormais avec des exigences de résilience, de souveraineté, de sécurité d’approvisionnement et de gouvernance. Dans un tel contexte, la difficulté n’est pas uniquement de développer de nouvelles technologies. Elle est aussi de disposer d’un cadre permettant d’appréhender les transformations qu’elles induisent.

L’innovation ne devient pas seulement plus complexe ; elle change progressivement d’échelle. Lorsque l’unité pertinente de management évolue, l’horizon stratégique sur lequel s’appuie le management de l’innovation doit lui aussi évoluer. C’est cette intuition qui fonde la proposition développée dans cet article : une approche architecturale des capacités.

Par capacités, nous n’entendons pas uniquement des capacités technologiques. Une organisation mobilise simultanément des capacités de recherche, de conception, d’industrialisation, d’intégration, de normalisation, de conformité à la réglementation, de gestion de la propriété intellectuelle, d’ingénierie juridique, de prospective stratégique ou encore de coopération. L’enjeu n’est pas de les considérer isolément, mais de comprendre la manière dont elles s’articulent pour soutenir une ambition stratégique. C’est précisément cette articulation que nous désignons par l’expression « architecture de capacités » : l’organisation cohérente et évolutive des capacités qu’une organisation mobilise pour poursuivre une ambition stratégique dans un environnement en transformation.

Depuis plusieurs décennies, le management de l’innovation s’est considérablement enrichi. Les travaux consacrés aux innovations de rupture, à l’innovation ouverte, à l’entrepreneuriat ou encore aux systèmes de management de l’innovation ont profondément transformé les pratiques des organisations. Ils ont également contribué à structurer les cadres conceptuels sur lesquels s’appuie aujourd’hui le management de l’innovation. Le déplacement de l’unité pertinente d’analyse et de management conduit naturellement à s’interroger sur la manière de penser l’innovation.

Notre réflexion ne part pas non plus d’une feuille blanche. Elle s’inscrit dans la continuité de travaux qui ont profondément marqué les sciences de gestion. Herbert Simon a montré que les organisations ne pouvaient être comprises indépendamment des systèmes de décision qu’elles mettent en œuvre. David Teece a souligné que leur avantage durable repose sur leur capacité à développer, intégrer et reconfigurer leurs capacités au fil des transformations de leur environnement. Plus récemment, la famille des normes ISO 56000 a proposé un cadre systémique du management de l’innovation, fondé sur le développement et l’amélioration continue des capacités d’innovation des organisations. Notre proposition s’inscrit dans cette continuité. Elle consiste néanmoins à prolonger cette réflexion en formulant l’hypothèse que les transformations des architectures technologiques conduisent aujourd’hui à déplacer l’unité pertinente d’analyse et de management de l’innovation. Cette évolution invite, selon nous, à considérer trois perspectives complémentaires.

La première consiste à considérer que le management de l’innovation ne peut plus être appréhendé uniquement à partir des technologies, ni uniquement à partir des usages ou des marchés. Les technologies demeurent naturellement essentielles et constituent le socle de toute innovation technologique. Les usages et les marchés restent tout aussi déterminants. Mais, dans un contexte où les architectures technologiques deviennent de plus en plus complexes, aucun de ces points d’entrée ne suffit à lui seul. Penser l’innovation invite ainsi à déplacer le regard : il s’agit de comprendre les capacités qui permettent d’articuler technologies, usages, ressources et autres dimensions au sein d’architectures technologiques cohérentes et évolutives.

La deuxième consiste à considérer les ressources non comme une fin en soi, mais comme des moyens au service des capacités que les organisations cherchent à développer. Leur véritable portée stratégique dépend des capacités qu’elles permettent de construire, d’articuler et de faire évoluer. Les ressources demeurent naturellement indispensables. Les capacités traduisent, quant à elles, l’ambition stratégique que ces ressources doivent permettre de concrétiser. Cette distinction conduit à déplacer le regard : il ne s’agit plus seulement d’allouer des ressources, mais d’identifier les capacités qu’il convient de développer pour atteindre des objectifs de long terme. Les ressources deviennent alors un levier au service d’une trajectoire capacitaire plutôt qu’une finalité en elles-mêmes.

La troisième consiste à considérer le management de l’innovation comme un système de management dont la finalité n’est pas uniquement de produire des innovations, mais de développer durablement les capacités nécessaires pour répondre aux transformations de l’environnement technologique, industriel, économique, réglementaire et institutionnel. Cette perspective rejoint l’esprit de la famille ISO 56000, qui appréhende le management de l’innovation comme un système cohérent d’éléments en interaction plutôt que comme une succession de projets indépendants.

Ces trois perspectives ne sont pas indépendantes. Elles constituent les trois dimensions d’une même proposition : penser l’innovation comme une architecture de capacités. Par architecture de capacités, nous n’entendons pas une simple juxtaposition de compétences ou de ressources. Nous désignons l’organisation cohérente et évolutive des capacités qu’une organisation mobilise pour poursuivre une ambition stratégique dans un environnement en transformation.

Cette approche ne conduit pas à relativiser l’importance des technologies fondamentales ou habilitantes. Elle conduit, au contraire, à les replacer dans les architectures technologiques auxquelles elles contribuent et à s’interroger sur les capacités que les organisations doivent développer pour concevoir, intégrer, gouverner et faire évoluer ces architectures. C’est précisément ce déplacement du regard qui permet d’éclairer les transformations aujourd’hui à l’œuvre dans plusieurs grands écosystèmes technologiques. Les infrastructures de calcul en offrent une première illustration.